2005年11月17日
长虹电器(600839)公布2005年三季报，主营业务收入为102.4亿元，同比增长32.35%；净利润2.6亿元，同比增长高达220.07%。电视、IT产品两大板块是其业绩大幅攀升的最重要因素，长虹今年将扭亏为盈。对于一个如此负重企业能够扭亏为盈实属不易，更何况是在微利时代，可以说长虹再次创造了奇迹。家电企业如何走出微利时代的泥潭，如何让企业获得最佳利润健康发展，为此，本报采访了长虹集团总经理刘体斌。
《财富时报》：中国家电行业已走入微利时代, 您认为什么是企业最为重要的营销策略？
刘体斌：家电行业已经步入了微利时代，如果其他行业是微利的次方，我们是微利的二次方。所以我认为面对中国家电微利时代的到来，我们除了要作好心理准备外,最为重要的应该是——创新。无论是技术上还是概念和渠道都面临着怎样创新的问题，只有找到了创新之路，才能突破现在家电市场无论是制造业还是流通业的利润困局。
《财富时报》：请您结合长虹自身的实际情况来谈谈如何在技术、概念、渠道上进行创新？
刘体斌：首先，技术自主创新是企业发展的决定性因素，只有大力推行技术创新和产业升级，企业才能不断提高产品的科技含量和附加值，才能不断推出满足消费者需求的新产品和新服务，才能使品牌形象、市场形象、客户形象得以提升，从而从根本上缓解和释放市场压力。长虹是家电企业，家电业现在是3C的融合，如果没有技术的创新一天也难生存。技术创新慢了也不行，所以要支持技术创新。另外从国际大公司来看，所取得的很多利润来源也都在于对核心技术的掌握。所以技术的创新在我们这个行业可以说是每天都可以看到的。目前，长虹通过实施技术创新战略已造就三大核心技术能力——以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。就目前中国的彩电业而言，这三大技术能力是行业发展共同面临的问题，也是构筑企业核心竞争力的源头。
其次是要概念“更新”。在概念上的创新可能比技术上的创新要容易，但它是消费者更直观地感受，能直接吸引消费者，所以概念也要根据产品不断更新。因此在推广方面，长虹空调2006年将继续沿承其一贯对品质的诉求，并提出了“空气品质专家”的概念。
最后是渠道创新。最早市场上有长虹的专卖店，但随着消费以多元化选择为主，单一品牌的专卖店慢慢消失，现在最常见的就是大卖场这种业态。另外网络也是一个销售渠道。长虹空调通过2005年度的产业调整与发展之后，在全国大中城市的市场竞争力已大幅提升，而今年的市场重心将整体下移，随着渠道下沉营销目光将瞄准三四级市场。借助于长虹彩电在三、四级市场的强大渠道基础和品牌知名度，长虹空调在开发三四级市场时，具有其他空调品牌无法比拟的竞争优势，从而完成长虹空调在国内完整的产业布局，迅速提升其市场占有率。
《财富时报》：进入微利时代，你认为企业还需要做出哪些调整？
刘体斌：长虹是制造业，我认为制造业游戏的三个要素是：企业、产品、客户。这三个主体哪个都可以称之为价值。以企业为主要提高效率、低成本运作。如果以产品为主就要优化产品结构，另外产品要创新，产品要不断的升级。以客户为主就要了解客户的需求，了解客户的体验。这三种里的哪一种在微利时代都应进行重新规划。我们还要考虑到制造业自己的因素，在短缺经济的时候，把产品生产出来根本不愁销路。现在是微利时代了，我们要超越竞争者。所以在微利时代我们基本的策略就是“剩者为王”，只要你能够活下去剩下就为“王”。如果用财务指标来衡量，第一是现金流、第二是销售收入、第三是利润，是这样一个顺序。所以在微利时代我们是从几个方面做，一个方面在商业模式、盈利模式进行调整。过去我们配套的能力非常强，凡是自己能生产都是自己生产，但是现在不同了，所以商业模式要进行调整。我们进行了收缩，就是有所为有所不为。
《财富时报》：从市场发展来看，产品是逐渐细分的，您怎样看待这一问题？
刘体斌：市场细分特别是在商业模式的调整上，提高精密细或者说产业结构方面的调整很重要，因为短期经济利润率很高。
我们进入手机行业就完全是从产业发展趋势这方面来考虑。我刚才说到了3C融合，前一段时间我们发布了“特种手机”，我们不会生产一大堆东西放在那里卖，因为手机变化很快，一定是有市场以后，根据好的商业模式，按照市场以销促产，另外做高端手机，这是我们基本的想法。
对长虹来说的趋势是3C融合，一个是电脑、一个是消费电子、一个是通讯。3C融合是趋势，也就是家电产品信息化、信息产品家电化。原来做IT的现在也做家电，过去做高端现在做低端，做低端也在往高端走，估计这种趋势将会持续一段时间。