位于珠江源头第一市的曲靖卷烟厂始建于1966年。近40年来，曲烟一路走来，步伐平稳而扎实。从上世纪90年代开始，曲烟连续多年在规模、效益等方面均排名行业前列。然而众所周知，2003年的曲烟发生了前所未有的波动。在这种情况下，曲烟人以一贯的执著和顽强，从低迷状态中实现了自我突破。
“向上突破，无限可能”不仅是“石林”全新的品牌理念，更是两年来曲烟企业精神的真实写照。
曲烟发展史上的冬天
30多年来，“石林”一直以自然清香、柔和干净的吸味和始终如一的品质受到消费者的欢迎，在没有任何广告投放的情况下，每年销量都能达到40多万箱。而2003年一季度，“石林”销量却出现较大幅度的下降，甚至还出现了商家要求退货的现象。这主要是由于“石林”利差小，再加上严重的地区市场封锁，造成销售受阻。另一方面，曲烟此前一直在不遗余力地培育新品牌“福”，又因为大“福”与小“福”两款卷烟过于相似，导致这一品牌发展战略最终失利。
对于曲烟来说，质量是品牌的基础，而品牌也挽救了企业。
“石林”的销量下滑严重影响了曲烟的经济效益，曾被寄予厚望的“福”牌卷烟销售业绩也不理想。除去外部因素，在企业长期发展过程中沉淀下来的一些问题也在此刻暴露出来。2003年4月，正值春暖花开，曲烟却进入了发展史上最为严峻的一个冬天。
面对困境，曲烟人认真研究市场、剖析自身，找到症结所在后对曲烟“对症下药”：让利销区，由提货变为送货：“石林”调拨价每条调低2元，以适应商家需求；内部狠抓管理和质量控制；研制推出特制“石林”，改变“石林”老面孔，树立“石林”新形象。数管齐下，再加上外部市场大环境的好转，至2003年第4季度，曲烟就已基本止住下滑的势头，开始止跌回升，2004年初走出困境。
“石林”品牌的支柱地位
一个品牌挽救了一个企业。经过夜以继日的6个月时间，曲烟研制出了特制“石林”，对当时处于低谷的曲烟起到了极大的推动作用。钟灵毓秀的特制“石林”以清新的风格、醇和的吸味及合理的价格定位迎合了消费者和商家的需求，而且完美地解决了旧“石林”利差的问题。特制“石林”2003年6月底正式投放市场，年底销量就达4万箱。至2004年一季度，“石林”系列实现销量10.74万箱。“亲近自然，享受生活”的广告语更是极大地契合了当时盛行的休闲文化，使“石林”逐步摆脱了面孔老化、消费者年龄偏高的窘境。
痛定思痛，曲烟这才真正理解了品牌定位的重要性，认识到“石林在曲烟品牌体系中的支柱地位。2003年底，曲烟品牌发展重点正式从“福”重新回归到“石林”上来，提出“做大做强‘石林’”。2004年，与会泽卷烟厂顺利重组后，又将“做精做强‘小熊猫’，做强做大‘石林’”定为企业品牌发展战略。
如今，曲烟为“石林”建立了新的VI识别系统，并对“石林”品牌理念作出新的阐释：“向上突破，无限可能。”“石林”这个有30多年历史的优秀品牌又以崭新的形象，以顽强、坚韧的姿态重新展示在人们的眼前。
管理机制的重新建立
出于对企业曾经遇到的危机的深刻反思与自省，曲烟在2003年下半年重新规划建立了管理机制，用现代企业的制度来管理企业。这套管理机制的最大特点是以人为核心，以制度为保障，强调领导力与执行力的统一，战略管理与日常经营管理的统一，在提高效率与效益的同时，力求实现个人发展与企业发展的协调统一。这无疑是曲烟管理理念的一次升华。
曲烟在机构设置中，严格规范业务流程，精简多余环节，打破原有机构框架，按专业化、模块化的管理方式设置新机构。按此模式，曲烟设立了技术中心、管理中心、生产中心等5个中心和两个部。同时，明确岗位职能职责，对于中层干部充分放权，充分调动中层干部积极性，从而减少中间环节，减少互相推诿的现象，杜绝不负责任的行为。职能职责的明确不仅分解了领导层的工作压力，并且使曲烟各部门的工作效率和工作质量明显提高。
在岗位设置的基础上，曲烟为员工的发展设计了五个通道。相对于以前员工都以行政管理岗位作为自己的职业生涯目标，“千军万马”过一根“独木桥”的情况，五通道设计出台后，员工可以在自己最有优势的方面做出最大的贡献。即使是一个技术工人，如果达到一定的级别，也可以获得与管理层领导同等的待遇。五通道的建设，使曲靖卷烟厂在人力资源方面达到了最佳配置，可以人尽其才，人尽其用。
另一方面，曲烟大力完善制度建设，将权力充分下移。通过预算管理，充分调动部门的积极性。基层部门多一分权力，也就多一分责任，在运用权力的同时就要想到一个项目要多少成本，对企业发展是否有利，每个人的责任心都被调动了起来。制度面前人人平等的管理理念的建立更是充分调动了全厂每个职工的工作积极性。
人才是曲烟发展的不竭动力
曲烟人认为，人才是企业发展的真正动力。因此，曲烟非常重视建立学习型组织，培养高素质员工，从根本上加快企业发展步伐。
为掌握创建学习型组织的方法，曲烟邀请著名学习型组织专家张声雄教授来厂系统讲授学习型组织知识，与曲烟的干部职工面对面进行交流。通过专家结合实际案例的讲解，曲烟人从理论上了解了学习型组织的相关知识，在领导层达成了努力创建学习型组织的共识，为曲烟创建学习型组织打好了理论基础。
曲烟学习型组织的建立是由浅入深的，从北大的光华管理课程，到美国加州的MBA培训，再到现在的清华大学、浙江大学的脱产MBA学习。参加培训的员工把自己的心得体会讲述给其他人，并且将培训中吸纳的知识在工作中充分运用。通过系统的学习，部门整体工作得到了提升，部门整体学习能力也得到了加强。
在提高理论知识的基础上，创建学习型组织的另一个重要组成部分就是提高企业的凝聚力。为此，曲烟组织了如拓展训练等一系列培训活动，让员工们体会什么是团队，什么是配合，什么是信任。在多种多样的培训活动中，员工将个人发展与企业的发展紧密地联系在了一起。曲烟还将潜能拓展训练引入营销培训中，采取互动教学新方式激发受培训员工学习的主动性、强化员工的团队精神和集体责任感。
学习与培训的成果在工作效率上得以直接体现。员工与员工之间，员工与领导之间，团队与团队之间的沟通更加顺畅，员工的积极性、主动性、创新性也都大大提高。另一方面的变化在于员工的精神面貌。员工们积极向上的工作热情，在企业中形成了强大的凝聚力。
在全行业风起云涌的改革浪潮中，已从低迷中实现突破的曲烟没有放过任何一个机遇。自2004年与会泽和乌兰浩特卷烟厂重组以后，曲烟形成了高档烟“小熊猫”、中档烟“石林”、低档烟“吉庆”的品牌结构框架，年产量一举突破100万大箱，以109万箱的规模在全行业卷烟工业企业中名列第10位。应当说，正在进行中的曲烟与昆烟的联合重组，必将给曲烟提供自我突破的崭新平台。