中国有上百家原创型服装品牌企业，年销售额在几百万到上亿元不等。在上世纪九十年代，他们应运市场竞争定位分流态势而生。而到今天，仅有十几家在每年稳定持续发展。一些原创型服装品牌在设计师型企业家的管理瓶颈中走向市场边缘。他们也许意识不到，凭借他们对于自己创意风格的信念，或许在这个时代里坚持几年问题不大。可是，北京奥运之后，面对中国时尚消费市场越来越国际化的竞争环境，危机早就潜伏在他们的周围。
症结一：对行业变化熟视无睹
在一个行业做了10年以上，为公司立下了汗马功劳。老板总以为自己最了解这个行业，对行业中发生的任何变化都熟视无睹，总觉得一切都在其掌握之中。这样的领导人基本上已经“朽”掉了。
某设计师原创品牌就是这样，休息几年之后便不能与时俱进了。还是觉得自己曾经的经典款式是绝对叫座的。在2008年春夏时装周上重新出现的时候，被业内资深管理顾问评论为“刻舟求剑”，原话是这样说的：“说的好听点，款式陈旧了五年，说的难听点，款式陈旧了十年。”
其实，这不但是款式问题。一个行业从出现到成熟会经历各种变化，其中之一就是行业游戏规则的变化。手机刚刚出现的时候，技术和生产是关键，能生产出可以有效通话的手机就不愁卖不出去，现在的关键已经转向了营销和产品设计。上世纪二次大战结束时，社会上物资严重缺乏，能造出产品来，就会有人买，那时企业的瓶颈主要是在后台。现在可不一样了，几乎所有的消费品都是供大于求，瓶颈已经移到了前台。
“变化”是永远不变的道理。这几年，由于市场竞争格局变化，而没有做好创新准备的设计原创服装品牌倒闭的不少，危在旦夕的也数不胜数。
症结二：只用自己用惯了的人
更多原创型品牌企业操盘手在管理方面的短板是不善于大胆用人。
“一群人在一起工作，时间长了，就形成一种默契。当领导的最了解这些人，利益自然是要在自己人中分配。久而久之，公司里就形成了一个个小团体。其实这也没什么，只要环境不变。可是，随着竞争环境的改变，以往需要的技术型人才已经不是企业所最关键的因素了，企业在营销方面需要投放大笔人才资金的时候，不能与时俱进的设计师型企业家仍旧以为自己的研发工作没做好。”资深管理顾问王跃对记者这样说：“而小团体在企业内部的格局越坚实，新的人才就越难进入整个运营团队。即使老板聘用了来，他们的工作也举步维艰。要耗大量的时间来推进他们的工作进程。可谓是人力资源的一大浪费。意识不到这个因素的原创品牌操盘手，屡用人屡不爽。这样启用新人的挫败感，让老板更加丧失了大胆用人的决心与诚意。大多数年销售额不过两千万的原创服装品牌，管理瓶颈就在这里。”
所以，只用自己用惯的人，是可怕的。那会让公司资源长期集中在个别部门。企业的价值链是一个循环，从产品的构思到原材料采购到销售是一个没有起点和终点的循环。企业在市场上想要有优势并不需要它把每一件事情都做好，只要在几个关键环节上有突出的竞争力，大多都能在市场上获得不错的收益。中国服装企业大多是在生产和销售这两个环节上下比较大的工夫，久而久之，企业的资源也会向这两个领域集中。
然而，企业的发展需要它根据市场的需要来不断的调整自己专注的重点。也就是说，今天把精力专注在制造上的企业，可能需要有意识地把资源不断向研发倾斜，以提升企业产品创新的能力，否则，企业就不能获得进一步发展。把资源集中在个别环节上在一段时间内是市场的需要，但长期得不到改变的话，就是企业内部利益团体的需要了。
症结三：说比听的时间多
更多设计师型企业家爱观察，但是很少有设计师型企业家爱听别人说。管理中最重要的是“沟通”，“沟通”的基础是“交流”。如果不互动，所有工作都是按部就班。很多在规模方面有发展的品牌企业，在管理上最擅长让中层管理者拥有“话语权”。如果，一个老板手下多有敢说话、肯说话的人才。那么这个企业的“经络”是通的。所谓“通”则不“痛”。
深圳花田企业董事长刘起棠经常说：“沟通一下，找到企业管理的问题所在，是‘病’就治，‘病’的太深了，没救的‘器官’，就作手术把它摘除，就这么简单。”
所以，企业家要善于沟通，在沟通中只顾自己说，就起不到交流的作用了。
广东沙溪霞湖世家董事郭长棋是个不爱说话的人，他更爱先听别人说，他在采访中对记者说：“老板说得多有几个原因：一是不认为开会还有什么其他的方式，对他们来说，部下就是一双又一双的手，干活就是了。二是他们拒绝承认自己的落后，要把方的硬说成圆的。三是他们的下属都选择不说话，所以这个时候，老板即使说一句话，也构成了‘说的时间比听的时间多’。此时，明智的员工能做的就是别去开会，去找工作。”
而某些设计师型企业家喜欢重复强调的就是由自己创立出来的设计风格。他们稍不留意就开始自我介绍：“这是浪漫的，是奢华的，是我创立出的设计理念……”这让设计团队的其他设计师如何下手呢？因为每一个人的灵感与表现都是有区别的。
不听下属的话，单方面自上而下的管理，也是很多原创性服装品牌企业管理的硬伤。市场竞争加剧的时候，这样的企业最浪费成本，也最难获得盈利。
症结四：将新思想拒之门外
设计师型企业家习惯把自己的目光专注于自己现有的意识体系中。或许一些设计型品牌操盘手的大脑“内存“有限，不愿意让一些他们认为无用的内容占用他们大脑里的“内存数据库”。
“如果公司来了一个外行人或是一个顾问，你要注意观察，老板是在那里饶有兴致地听他谈一些很可能是不着边际的想法，还是不断用一些行业术语和数据来和人家讨论，在对方答不上来的时候，用慈祥的笑容环视左右，让对方连鼻子上的那点儿灰都来不及擦，就赶紧走人。这样的服装企业很难有大的发展。如果你看中自己的职场发展，就远离这样的企业管理者吧。”利郎品牌总经理王良星这样说。
如果一个企业没有企业愿景与发展弹性空间，就不能吸引力求发展的拓展型人才。因为，有发展潜力的设计专业人才们很了解，过三五年他们也想要操盘一个品牌；或者销售专业人才也想在市场领域能够拿多少拓展奖金。他们想要的更多，他们并不看重底薪，看中的是年薪多少封顶。对于这个，专注于自己亲历亲为的设计型企业家给不了他们，于是对于企业主来说，也丧失了很多吸纳优秀人才的机会。
还有一个例子，有一个台湾风投集团看中了北京某女装品牌，诚心诚意地跑来洽谈，准备收购或者注资这个品牌。设计师型企业家一听吓了一跳，心里想：“你这不是否定了我多年经营的成果么？”几句话之余发现自己品牌的商业资料已经全部掌控在对方手中，他马上充满敌意的将那台湾人，风投集团的代表赶走了。
要知道，这个女装企业失去了多好的融资机会。过了两年，这个品牌也因市场竞争加剧与经营财务问题，隐没在市场里。