改革开放30年，为成长中的中国服装企业提供了很多机会。美特斯邦威则早就利用了这些机会，做了大家还没有做的事情，成为了中国休闲装行业虚拟经营的先行者之一。
“服装其实是很简单的事情。说到底，我就是个裁缝。”周成建说，很难想象，在很多国内企业争相改变“血统”、渲染品牌经历的时候，这样一句话听起来有些“自轻自贱”的话，却出自一个真正的行业大佬——在全国拥有2000多家专卖店、身价过60亿的企业家——之口。
不过真正能让公司百尺竿头更进一步的，应该正是这些“大家都不想做的事情”。“能够耐得住寂寞、经得起诱惑去专心专注地做一件事情”，周成建说，“这是我们美特斯邦威一直坚持的。”
“中国服装业最缺的精神就是执着。”数据能够显示周成建的执着：美特斯邦威近几年都能保持零售额每年20%以上的增长。在2006年零售额达到30亿元的基础上，计划2010年达到111亿元。而公司表示未来还有可能收购一些其他年龄段的成熟品牌，将美特斯邦威的年龄定位扩大。
美特斯邦威的执着并不削减它的创新精神。1995年运用至今的虚拟经营，使公司将竞争对方甩在身后，不过公司深知，这种只掌握设计和品牌而将生产和销售外包的经营方式，很容易被模仿复制。
善于总结的周成建已经对公司的模式进行了微调，与前阶段大都依靠加盟商开店不同，美特斯邦威计划在2010年可以开设100家左右的直营旗舰店，并希望可以直接掌控一定比例的生产能力。
而当近年来，ZARA、H&M、C&A等国际快速时尚品牌进入上海，并引起业界的关注和消费者的兴趣时，周成建不断强调，企业要加强“内功”。其中包括对品牌文化内涵的进一步挖掘，美特斯邦威在上海和武汉的专卖店中设立了服饰博物馆，来展现中华服饰文化的博大精深。这也许是被公司视为可以和国际平民时尚相抗衡的有力武器之一。
不过在对抗之外，周成建可能更加看重学习，“随着市场的开放，国外一些优秀品牌进入中国市场，其实对我们中国原创品牌来说，是一个更好的学习机会。国外优秀品牌在理解生活方式、理解服务标准方面做得比我们到位的多，过去我们只能远距离地学习，现在可以近距离地学习，可以让我们进步的速度更快”。而两年前在参观了ZARA的母公司Inditex集团后，周成建说，“服装应该像面包一样生产。”
朴素的结论说明深刻的道理：大众时尚要保持新鲜与快速。其实这也是公司近几年一直努力的方向之一。
与ZARA这样的时尚品牌相比，美特斯邦威的新品从设计到上架周期明显要慢许多，不过这个数字在最近几年正在明显变小，目前已经在50天左右，据了解，目前，美特斯邦威每年已经能够推出7000多个新款。
“数据只是外在的表现，实际上这涉及到方方面面，需要改善整个系统。”周成建说，这需要物流、信息系统、流程再造、企业综合素质的提升等。10多年来，公司的信息系统已经升级了多次。除此之外，3年前，公司还在上海建设了两万多平方米的物流中心和休闲产业设计中心。目前，物流中心正式启用。
公司的理想状态是让300到500家工厂直接与2000家店铺对接，店铺的订单直接到工厂，工厂的货品直接分包到店铺。一切都通过信息系统去分析、管理，做到真正的“虚拟”。
这样的投入会加大成本，“每个程序变化以后，都会带来价值，同时也会付出成本”。不过2006/2007中国服装品牌年度公众大奖得主愿意为消费者考虑更多，“今天的消费者对一个品牌的理解和期望是，它不仅是代表一个产品的符号，也是代表生活方式和服务标准的符号，它是超越产品本身价值的体现。这是我们下一步的努力方向，在这方面，美特斯邦威显然已经想明白了。”周成建说。
向外国同行的学习也许可以加快公司的企业愿景，周成建表示，“美特斯邦威要成为全球裁缝，并为全球消费者提供新时尚的体验。”在他看来，过去的所谓时尚生活方式和体验，都来自于西方国家，作为中国本土的自主品牌，公司有责任去改变这种格局。