中国鞋业销售渠道在经过商场、专卖店和鞋业超市三种模式之后，也许将迎来新的一轮变革
鞋企渠道革命
广东千家鞋企的倒闭和迁移，让过去的2007年中国鞋业市场充满萧煞之气。加之反倾销加剧、新《劳动合同法》实施造成的企业劳动力成本上升等因素，业内人士预测，中国鞋业市场也许将面临又一轮洗牌。
不过也企业把这看做又一次契机。不久前，中国最大的民营制鞋企业奥康就两次南下，在珠三角地区展开了全面的招商活动。
“2008年对中国鞋业来说是至关重要的转折年。”奥康营销主管副总王振权说，为此，奥康将探索一条销售渠道变革的道路。公司表示，今年奥康将在个别重点区域市场推行“1＋N”的营销模式，“‘1’代表名品空间店或单品旗舰店，‘N’代表多店”。
其实公司的渠道变革在去年已经开始。2007年10月，奥康在山东荷泽开出了面积达2300平方米的蓝海名品空间，不仅进驻了奥康旗下奥康、美丽佳人、红火鸟、康龙、GOEX五大品牌，还囊括了花花公子、鳄鱼、袋鼠等20个知名品牌，随后又在山东开出4个规模较大的名品空间，主要是经营自身几大品牌。而在其温州总部开的黎明名品空间面积也达1000多平方米。据悉，名品空间将是奥康今后发展的主要方向。公司总裁王振滔表示：“这是一个大趋势，多元化专卖店将取代单品牌专卖店。这可以视之为奥康对终端的又一次革命。”
考虑在销售渠道进行变革的鞋企不只奥康一家。同是2007年10月，温州鞋企红蜻蜓第一家300多平方米集成概念店在温州解放路亮相，主要经营红蜻蜓皮鞋（包括运动皮鞋）、红蜻蜓皮具、红蜻蜓女装和饰品四大类产品。
截止2008年4月，红蜻蜓已经在全国开出20余家集成专卖店。今后，红蜻蜓集成店模式会在全国范围内逐步推开。而红蜻蜓将会采取新开店或原有单体店改造的方式来扩张这一模式，按照红蜻蜓方面的计划，未来3年内，集成店模式将发展到500家。
从奥康与红蜻蜓对终端渠道的变革中，我们可以发现它们之间的共同之处：都在向规模化、集中化方向发展。
虽然有人认为这种模式属于鞋业超市模式，但笔者持不同意见：第一，超市覆盖的产品和品牌比较广，而此模式仅经营自身品牌产品；第二，超市经营的产品属于大众化消费，档次不高，而奥康、红蜻蜓作为国内一线品牌，显然不会“自降身份”。尤其是奥康，花大力气成为2008年北京奥运会皮具产品供应商，还邀请刘翔担任形象代言人，其意图很明显，是在提升品牌形象。应该说这种模式是专卖店外延的一种形式，它将专卖店的作用进一步放大。
笔者姑且将其称为“品牌集成店”。从某种意义上来说，也反映出中国鞋业渠道未来的发展方向。下面笔者尝试分析这种模式的优势所在。
“品牌集成店”体现三种优势
成本优势。鞋业由于其特殊性，对开设店面的位置要求比较高，而近些年地产价格不断上涨，店铺租金也随之水涨船高。根据行业人士透露，国内二线城市商业店面租金平均价已超100万/100㎡，有的地方甚至达到200万，就连国内三线城市平均租金也达到了40万/100㎡。这样的租金水平，单一品牌的鞋类产品，已经很难支撑。并且，租金和转让费仍然在不断上涨，除开人员工资、经营费用等，专卖店盈利存在较大问题，而品牌集成店则可以较好地缓解这种状况。
红蜻蜓集团董事长钱金波表示，采用集成店模式，能够使店内每一平方米的成效得以提高，而预计，集成店模式的租金压力比单品店要下降15%。奥康湖北分公司经理徐旭亮则表示：“名品空间不必开在一流地段的一流位置，我们可以选取相应的二流地段的一流位置。同样的面积，地段租金至少相差3倍以上，这就给我们对成本控制留有了很大余地。比如在上海，180万我们只能租到南京路上的70平米，可是换在地段也不算太差的陕西路，可以租到500平米。”
规模优势。和传统专卖店相比，品牌集成店不仅面积大大提升，而且产品种类也丰富许多，能够给消费者提供更多服务。
钱金波表示，红蜻蜓集成概念店借鉴了国际上流行的大店运作模式，是红蜻蜓品牌旗下各类产品的集中展示，让消费者在店内挑选皮鞋的同时，还能很方便地购齐所需要的皮具、服装、饰品等，旨在满足消费者“一站式”购物的需求。而在徐旭亮看来，“传统不同品牌间的专卖店呈分散型分布，消费者为购买同一类型的产品，货比三家，不得不一家一家地寻找，而目前名品空间一般在200平米到500平米之间，让消费者有更多的选择余地。这轮营销模式可以改变过去的单牌单卖的做法，把诸多品牌综合到一起，达到资源共享的目的。”
形象优势。传统的专卖店往往是单品单卖，店里产品比较单一，店面形象比较枯燥，而品牌集成店则可以将本品牌的各种不同种类或者不同风格的产品集中展示，这样店铺在产品搭配方面就显得更加丰富，形象也更加突出。另外，将本品牌的产品同时展现在消费者面前，会给消费者一种震撼效果，对于提升品牌在消费者心目中的知名度与美誉度大有益处。
从奥康和红蜻蜓对终端渠道的变革来看，中国鞋业销售渠道在经过商场、专卖店和鞋业超市三种模式之后，也许将迎来新的一轮变革。