2005年8月，一条关于中国华能集团1.8亿购得澳洲煤矿的新闻在国内各大媒体上占据显著位置，国内电力企业购买澳洲煤田，使中国企业开始由过去“被动”融入全球供应链的方式，转变为“主动”建立自己的全球供应链的态势又提供了有力的佐证。而就发电企业来看，“洋蛋糕”的滋味大家都要尝一尝的态势越加明显，华能集团此次收购成功，必将引发中国电力企业海外扩张的一系列连锁反应。
华能海外寻煤成功
今年7月28日，中国华能集团公司与澳大利亚麦卡瑟煤炭公司签署了《蒙托煤矿合营企业---买卖协议》，出资2942.3万澳元收购了蒙托煤矿项目25.5％的权益，从而成为国内电力企业购买海外煤矿的第一个“吃螃蟹者”。
蒙托煤矿资源量超过5亿吨，该项目拟分阶段开发，设计年产量为1000万吨。华能集团将成为蒙托煤矿的主要用户之一。表面来看，华能的这笔交易并不便宜。2001年10月，澳大利亚麦卡瑟煤炭公司投入1000万美元现金和1000万美元股票，向伯耐特煤炭公司收购了蒙托煤矿49%的股权，四年后华能从麦卡瑟手中购买其中25.5%的股权，花费了2942.3万澳元(约合2230万美元)，相当于当初价格的2.2倍。麦卡瑟在澳洲煤炭行业中处于中游水平，2001年7月在澳大利亚上市，目前市值约13亿澳元，拥有2个运营煤矿，年产800万吨原煤。
华能提供的资料显示，蒙托煤矿位于昆士兰州博文盆地南部，煤炭储量预计超过5亿吨，有长约180公里的铁路与格拉斯顿港连接。目前在煤炭主产区山西，每吨煤炭的资源费最低为2.75元(采矿权改革后已按储量而非产量征收)，5亿吨煤炭需交纳13.75亿元资源费。如果购买25.5%的股权，资源费投入约需3.5亿元，仅此一项就已超过蒙托煤矿2230万美元(约合1.8亿元人民币)的花费。这样看来华能结交的“洋亲家”还是很有利的，所以此次收购总体看来的确是一个划算之举。由于澳大利亚人均煤炭储量极为丰富，煤炭价格仅相当于国内的1／3左右，华能集团获得的无疑是一个廉价煤供应基地。即使华能集团不将澳大利亚的煤炭运回国内，在与国内煤炭供应商谈判时也拥有了一个重要的筹码，使对方不敢漫天要价。
华能许多大型电厂位于我国沿海地区，当地没有煤炭资源，煤价高昂，而沿海却有港口运输优势。因此，华能有意海外运煤绝对不是偶然。但是对于其他发电集团来说，未必有这些地理上的优势。进口煤炭的运输问题，在沿海地区容易解决，但在内陆地区根本不好处理。而且，随着最近铁矿和氧化铝等的大量进口，国际运输价格已经提升。另外海外购买煤矿，一方面条件未必允许，另一方面还存在一定的经营风险，对国际商务的熟悉程度也是重要的制约因素……通过这一系列的问题，我们说华能海外挖煤成功目前看来仅仅是个个案更为理智和妥帖。
一种保底的投资
华能之所以能够大刀阔斧的收购澳洲煤田，其实还有一个重要原因，那就是即使海外寻煤不运往国内，在澳大利亚也有很好的“消化系统”。早在2003年华能集团已在澳大利亚以二点二七亿美元(约合三亿多澳元)成功竞标收购拥有澳大利亚昆士兰州两大发电厂权益的奥丝电力公司百分之五十的股权。这两家电厂是澳大利亚现代化的燃煤电厂，总装机容量一百八十万千瓦，分别装有两台四十四万千瓦超临界空冷燃煤机组和两台四十六万千瓦超临界水冷燃煤机组，分别于二00一年十一月和今年二月投入商业运行。它们使用先进的降低排放的技术，是目前澳大利亚电力市场中成本最低的电厂之一。
就在华能不断海外运作的同时，其它的发电企业也纷纷向海外发电企业伸出橄榄枝：
近日从华电集团获悉，该公司和几个中国投资者不久将在印尼建设一座装机240万千瓦的燃煤发电厂，投资额为21亿美元。这是此前华电集团、中国发展银行和中国石化公司在与印尼副总统的会谈中做出上述承诺。印尼国电公司PLN总裁称，工程明年开始建设，2008年竣工。 据悉,在这座发电厂股权结构中，中国华电集团将控股55％，印尼国家煤矿公司将持其余股份。
中国国电集团公司也做了一些有益的尝试，2004年7月2日，该公司副总经理陈飞与越南崇左工业园投资有限公司、泰国万浦公司签署崇左电厂合建协议，由国电投资60亿元，中方控股。这家机容量120万千瓦的电厂，每年需180万吨煤炭供应。一个相当于越南煤炭产量1/4的配套煤矿，则同步在越南上马。按照协议，崇左拟在越南建立的采煤合资公司，年产量为550万吨，可保日后崇左电厂3年电煤所需。
2005年8月4日，大唐国际也向媒体透露，该公司也在考虑投资澳大利亚、印尼等国家的煤矿和发电企业，前期研究工作已经开始。
相对投资国外煤矿业来说，投资入股国外的发电企业，特别是入股一些可以发展煤电一体化的坑口电站更为保险，国内煤炭紧张的时候可以运输一部分煤炭进驻国内解燃“煤”之急，而国内需求平衡的时候，国外的煤炭也可以由入股电厂自行消化，是一个很保底的投资！
但是有投资就有风险，在中国能源企业集中精力进行海外扩张的过程中，无疑会面临各种各样的风险，其中最值得警惕的是法律风险的困扰。
一般而言，企业进行海外并购时主要在两个阶段有可能出现法律风险，一是收购阶段的风险，约占２０％；二是经营阶段的风险，约占８０％。而现在一般企业仅仅重视并购前的法律风险，忽视并购后日常经营中８０％的法律风险--这将是企业日后有可能酿成灾难的祸首。所以吃美味"螃蟹"的同时，还真要注意别叫“螃蟹”伤了自己。
海外投资还需历练
是什么动力推动着中国企业走出去呢？
按一般的理论解释，企业在基础产业上越来越信赖于国外的生产资料。第二种解释，知识产权、核心技术和人才收购将成为企业并购过程中的最主要目标。第三种解释，市场的扩张需求。国内市场竞争惨烈，价格压力越来越大，不得不“走出去”有所寻求！对于发电企业来说，无疑就是第三种解释最为贴切！此外，为积极配合企业的“走出去”战略，我国政府也不遗余力地从政策和体制上放松管制，并为其保驾护航。2004年开始，国家外管局出台了一系列政策，如放松购汇管制、放开“走出去”企业试点，允许个人财产对外转移售付汇等。这些措施都将推动着中国企业“走出去”。
中国企业在处理由于收购而顺带的巨额债务上，存在着经验不足。由于像联想和TCL这样的企业展开收购时，大都采用现金交易，极少用股权置换，这对于现金流很少的国内企业，是一个重大的挑战。许多打算开展交易的中国企业可能也是在浪费时间：制定了目标，但没有坚持到底。“更常见的是，到了关键时刻，它们不是缺乏技巧就是缺乏资金”，一位驻香港的投资银行家表示。几家中国公司已进入美国和欧洲资产收购方的最后候选名单，但最终没有成功。
据银行家们称，大量交易之所以失败，是因为中国企业的管理人员几乎没有并购方面的经验。而发电企业在这方面的经验和准备也让人担心！
主动策略：开足马力“洋为中用”
“洋为中用”，通过引进、消化、吸收跨国公司在其本国市场和中国市场的供应链管理经验，进行中国企业的全球供应链管理模式创新，不失为一条捷径。随着国际化的快速发展，国内市场竞争加剧，具有一套清晰的全球供应链战略是必须的。当然，成功实施全球供应链战略是一个长期的过程，并且充满挑战。而对于刚刚走出国门，还在试水阶段的电力企业来说这更是一个艰辛的过程，好在我们可喜的看到许多企业已经开始了这个征途，开始加速进发，尽管现在看来发电企业投资海外市场还气候未成，但是“走出去”与世界能源市场融合已经是一种必然！所以，如何在同行企业尚未真正走出国门之前率先完成全球市场布局？答案是，只有采取全球供应链主动策略，才能获得建立长久竞争能力的机会。